En PME, la comptabilité est souvent bien faite.
Les obligations sont respectées.
Les chiffres existent.
Et pourtant, beaucoup d’entrepreneurs ont encore cette impression diffuse :
« Sur papier, tout va bien… mais je ne sais jamais combien j’ai vraiment de marge de manœuvre. »
Ce décalage ne vient pas d’un manque de compétence ou de rigueur.
Il vient le plus souvent d’un grand malentendu : on confond trois rôles financiers qui n’ont pas le même objectif.
➡️ La conformité
➡️ La tenue de livres
➡️ La direction financière
Ils sont tous essentiels.
Mais ils ne jouent pas le même rôle.
En PME, on attend souvent d’un seul rôle qu’il protège l’entreprise, assure la conformité, produise les chiffres, explique et optimise la performance, automatise les processus, anticipe les risques et soutienne les décisions.
C’est là que la confusion s’installe.
Ces attentes sont légitimes.
Mais elles reposent sur une confusion des rôles.
La conformité, c'est le livre de règlements.
L'arbitre s’assure que les règles sont respectées.
La tenue de livres, c’est le tableau de pointage et les statistiques.
Le marqueur et le statisticien compilent.
La direction financière, elle ne dirige pas les joueurs.
Elle agit comme un entraîneur adjoint ou un copilote stratégique, en appui au dirigeant.
Les trois sont nécessaires, complémentaires et se soutiennent.
Mais respecter les règles ne fait pas gagner un match.
Connaître le pointage non plus.
Sans une lecture du jeu, une analyse des tendances et un alignement de la structure sur la stratégie, l’équipe peut jouer… mais sans plan de match, les résultats à long terme deviennent incertains.
La conformité regroupe tout ce qui permet à l’entreprise de respecter ses obligations : déclarations fiscales, TPS/TVQ, impôts, états financiers, normes et échéances.
Son rôle est clair : sécuriser.
Elle protège l’entreprise contre les pénalités, les risques et les mauvaises surprises.
Mais la conformité est, par nature, défensive.
Elle s’assure que ce qui a été fait respecte les règles.
Elle ne dit pas où se crée la rentabilité, si la croissance est saine ou quelles décisions prioriser.
La tenue de livres est la fondation.
Elle permet d’enregistrer les transactions, de structurer l’information financière, d’alimenter la conformité et de produire les données de base.
C’est indispensable.
Mais c’est aussi rétroactif.
Elle décrit ce qui s’est passé.
Elle explique rarement pourquoi.
Elle ne priorise pas.
Un tableau de pointage est essentiel pour suivre le match.
Mais il ne décide pas des changements de ligne.
La direction financière commence là où les chiffres deviennent utiles.
Son rôle n’est pas de produire plus de rapports,
mais de répondre à des questions comme :
C’est le rôle du copilote.
Elle ne remplace pas l’instinct du dirigeant.
Elle l’appuie, en s’appuyant sur la donnée, les statistiques et l’analyse des tendances.
Les chiffres ne prennent pas les décisions.
Ils les rendent plus justes.
Quand ces trois rôles sont confondus,
on est conforme, mais incertain.
On a des chiffres, mais peu de clarté.
On avance, mais sans réelle lecture du jeu.
Quand ils sont bien distingués,
chacun joue son rôle.
L’information devient un outil.
Les décisions gagnent en timing et en impact.
Ce n’est pas un problème de personnes.
C’est un enjeu de structure et de maturité organisationnelle.
En PME, surtout dans les services, la direction financière n’est pas toujours un poste à temps plein.
Il est possible qu’une même personne couvre deux des trois rôles.
Mais il est rare, et souvent inefficace, qu’un seul profil assume à la fois la conformité, la tenue de livres et la direction financière.
Dans la majorité des cas :
En deçà de 5 M$ de chiffre d’affaires, et hors contexte très transactionnel,
le coût et la rigidité d’une ressource financière à temps plein sont rarement justifié.
Un profil financier intermédiaire ou senior à temps plein représente rapidement un coût annuel de 95 000 $ à 150 000 $+, une fois le salaire, les charges sociales et les avantages inclus.
C’est un coût fixe, rigide et peu modulable.
À l’inverse, un accompagnement externe bien structuré se situe généralement entre 36 000 $ et 100 000 $ par année, selon l’intensité du mandat.
👉 Dans plusieurs contextes PME, cela représente une économie de 40 à 60 %, pour une couverture financière mieux ciblée et plus flexible dans le temps.
Avant un certain niveau de maturité ou de complexité, investir dans des rôles orientés vers les clients et les expertises crée souvent plus de valeur que d’alourdir la structure avec des fonctions internes à temps plein.
Ce n’est pas une règle absolue.
Mais c’est une réalité fréquente sur le terrain.
La conformité protège.
La tenue de livres documente.
La direction financière éclaire.
La vraie question n’est peut-être pas de faire plus,
mais de savoir si votre structure actuelle vous aide réellement à décider.
Dans bien des PME, la performance ne plafonne pas par manque d’efforts,
mais parce que les ressources financières sont investies au mauvais endroit, au mauvais moment.
Les entreprises qui performent durablement sont rarement celles qui ont tout internalisé trop tôt.
Ce sont celles qui ont su faire des choix lucides, en structurant leurs fonctions autour de ce qui crée réellement de la valeur et en s’appuyant sur les bons partenaires pour le reste.
Cette approche leur permet de rester agiles, de protéger leurs liquidités
et de garder le contrôle de leurs décisions à mesure que l’entreprise grandit.
